比醫(yī)聯(lián)體影響力更大的醫(yī)療集團來了！隨著醫(yī)聯(lián)體在全國范圍內的推進，醫(yī)療集團迎來大爆發(fā)，集團化運營模式，進行人、財、物的深度整合，進一步降低運營成本，對醫(yī)療器械行業(yè)也產生顛覆式影響??！

1月2日，浙江省衛(wèi)生和計劃生育委員會批準成立“浙江大學醫(yī)學院附屬第二醫(yī)院醫(yī)療集團”。集團由三個院區(qū)組成，分別為解放路院區(qū)、濱江院區(qū)和長興院區(qū)。這標志著浙二長興醫(yī)聯(lián)體建設邁入更為緊密協(xié)作的集團化階段，浙醫(yī)二院長興院區(qū)發(fā)展邁入新時代。

浙醫(yī)二院院長王建安說，醫(yī)療集團成立后，意味著3個院區(qū)在組織體系上完全一體化運作，真正成為了“一家人”。其最大的改變在于，浙醫(yī)二院長興院區(qū)將納入浙二醫(yī)療集團統(tǒng)一管理，在財物上將對外統(tǒng)一使用浙醫(yī)二院醫(yī)療集團“一張發(fā)票”制度。

在具體運作中，浙醫(yī)二院長興醫(yī)聯(lián)體按照兩個不變(行政隸屬不變、政府投入不變)、六個一體化(資源調配一體化、醫(yī)療數(shù)據一體化、人員培訓一體化、醫(yī)療資質一體化、后勤支持一體化、物資采購一體化)和三個統(tǒng)一(人員統(tǒng)一使用、設備統(tǒng)一投入、財務統(tǒng)一管理)原則，以浙醫(yī)二院長興醫(yī)聯(lián)體理事會為框架，共同構建緊密型醫(yī)療聯(lián)合體。

何為醫(yī)療集團？

“浙江大學醫(yī)學院附屬第二醫(yī)院醫(yī)療集團”，這種“醫(yī)療集團”模式，也就是“城市緊密型醫(yī)療集團”，屬于緊密型醫(yī)聯(lián)體的一種。如果說松散型醫(yī)聯(lián)體是“做朋友”的話，緊密型醫(yī)聯(lián)體則更像“一家人”。

構建緊密型醫(yī)聯(lián)體，通過托管或兼并等方式實現(xiàn)醫(yī)院經營權和管理權分離，進行人、財、物的深度整合。對醫(yī)聯(lián)體的人事調配權、經營管理權、資產使用權統(tǒng)一調配，提高資源調配效率，促進分級診療體系形成是一種可行的方式。

醫(yī)療集團的爆發(fā)，實現(xiàn)了目前醫(yī)療機構管理的重大轉變：

◆建立緊密型醫(yī)聯(lián)體內部統(tǒng)一的藥械采購機制，實行藥品、耗材、醫(yī)療器械聯(lián)合采購與配送，推動醫(yī)聯(lián)體內處方流動，經藥品監(jiān)督管理部門批準的部分臨床急需的院內制劑在醫(yī)聯(lián)體內可調劑使用。

◆ 醫(yī)保對緊密型醫(yī)聯(lián)體采取打包支付，建立“統(tǒng)一預算、總額預付、超支不補、結余留用”機制，結余留用的醫(yī)保資金納入醫(yī)療服務性收入，形成醫(yī)聯(lián)體內部統(tǒng)一的利益導向，促進醫(yī)療資源下沉。

◆ 醫(yī)聯(lián)體內部可按照資產處置相關規(guī)定，將閑置設備、設施流轉到急需的醫(yī)療衛(wèi)生機構，實現(xiàn)醫(yī)療集團內醫(yī)療設備共享。

醫(yī)聯(lián)體內藥品、耗材統(tǒng)一招標就是帶量采購、二次議價上的一個大招！在集中采購的基礎上，各醫(yī)聯(lián)體再進一步帶量議價，最終目標是形成一個比省級中標價更低的最終成交價格。

再加上醫(yī)保對緊密型醫(yī)聯(lián)體采取打包支付，無疑是要將耗材、藥品納入成本要素，如果要降低收費成本，就必須大幅度砍掉耗材的價格，形成一個倒逼機制！

而對于緊密型醫(yī)聯(lián)體內閑置設備、設施的共享，也就意味著醫(yī)聯(lián)體對于醫(yī)療設備成本的控制進一步加大！

醫(yī)療集團全國大爆發(fā)，徹底影響醫(yī)械企業(yè)

隨著今年4月，國務院發(fā)文，公立醫(yī)療機構全部參加醫(yī)聯(lián)體。醫(yī)聯(lián)體內統(tǒng)一招標、分級診療、共建影像、檢驗和消毒供應等中心。而醫(yī)療集團所屬的緊密型醫(yī)聯(lián)體，對于推進分級診療更加有效，也更被業(yè)內推崇，或將成為“醫(yī)聯(lián)體”主流模式！

廣東省1月4日，深圳市光明新區(qū)醫(yī)療集團十個醫(yī)學中心集中正式揭牌，標志著醫(yī)療集團兩個院區(qū)的學科整合基本完成。光明新區(qū)醫(yī)療集團由光明新區(qū)人民醫(yī)院、光明新區(qū)中心醫(yī)院(婦幼保健院)及38家社康中心組成。

目前，光明新區(qū)醫(yī)療集團中西醫(yī)結合治療中心、婦產醫(yī)學中心、兒童醫(yī)學中心、心血管醫(yī)學中心、口腔醫(yī)學中心、呼吸疾病中心、腦病醫(yī)學中心、消化疾病中心、超聲介入治療中心、耳鼻咽喉-頭頸醫(yī)學中心等10個醫(yī)學中心開始運營。

而廣東省的“醫(yī)生集團”模式，正式源于深圳市羅湖基層醫(yī)療集團建設經驗，深圳和羅湖的改革經驗被充分肯定并在廣東全省推廣。

羅湖改革后，集團行政管理人員減少20%，檢驗試劑采購成本下降30%，設備成本減少約1億元。

羅湖區(qū)把所有區(qū)屬5家公立醫(yī)院和23家社康中心整合成一體化的醫(yī)院集團，成立唯一法人的羅湖醫(yī)院集團。羅湖區(qū)把所有區(qū)屬5家公立醫(yī)院和23家社康中心整合成一體化的醫(yī)院集團，成立唯一法人的羅湖醫(yī)院集團。這個“醫(yī)療共同體”實現(xiàn)了區(qū)域醫(yī)療機構“人員編制一體化、運行管理一體化、醫(yī)療服務一體化”。

同時，合并集團內資源“同類項”，設立醫(yī)學檢驗、放射影像、消毒供應、社康管理、健康管理和物流配送6個資源共享中心，實現(xiàn)檢驗結果互認、醫(yī)療資源互通。設立人力資源、財務、質控、信息、科教管理和綜合管理6個資源管理中心，統(tǒng)一管理行政后勤事項，降低運營成本。山東1月4日下午，泰安市首家醫(yī)療集團“泰安市中心醫(yī)院醫(yī)療集團”成立，進一步創(chuàng)新了醫(yī)聯(lián)體合作模式。該醫(yī)療集團由三級醫(yī)院1家、二級醫(yī)院1家、一級醫(yī)院2家及社區(qū)衛(wèi)生服務中心5家共9家單位組成。醫(yī)療集團以泰安市中心醫(yī)院為核心，集團總部設在該院。

組建后的醫(yī)療集團成員單位的堅持“三個不變”資產歸屬、財政撥款渠道、職工身份不變;推進 “三個共享”，即資源共享、人才共享、信息共享;逐步推行“三個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一內部管理、統(tǒng)一資源調配、統(tǒng)一信息平臺。

而早在去年7月，山東省發(fā)布，明確2017年10月底前所有三級公立醫(yī)院都要啟動醫(yī)聯(lián)體建設工作，逐步組建醫(yī)療集團、醫(yī)療共同體、?？坡?lián)盟等多種形式的醫(yī)聯(lián)體。

其中更是鼓勵組建“醫(yī)療集團”，鼓勵醫(yī)聯(lián)體內醫(yī)療機構在保持行政隸屬關系和財政投入渠道不變的前提下，通過制定醫(yī)聯(lián)體章程或簽訂合作協(xié)議等方式，明確各自的責任、權利和義務，統(tǒng)籌人才資源、薪酬分配、設備資源等，形成優(yōu)質醫(yī)療資源共享的渠道和機制，提高管理效率，實現(xiàn)合作共贏、協(xié)同發(fā)展。

陜西省上個月，延安第二醫(yī)療集團成立暨延安市人民醫(yī)院“三甲”授牌大會召開。延安第二醫(yī)療集團以市人民醫(yī)院為核心，整合寶塔區(qū)區(qū)級醫(yī)療機構、南部片區(qū)社區(qū)服務中心和重點鎮(zhèn)衛(wèi)生院為成員組建第二醫(yī)療集團。組建延安第二醫(yī)療集團，繼續(xù)實施城市三級醫(yī)院對縣級醫(yī)院、社區(qū)服務中心和重點鎮(zhèn)衛(wèi)生院實行緊密型一體化管理，是延安醫(yī)改的重大戰(zhàn)略部署。

而早在去年8月，陜西省政府就印發(fā)了《關于進一步推進醫(yī)療聯(lián)合體建設和發(fā)展的實施意見》。明確2017年底前，全面完成多種形式的醫(yī)聯(lián)體建設任務，每個設區(qū)市至少建成一個有明顯成效的緊密型醫(yī)聯(lián)體，西安市、寶雞市、延安市要組建2-3個緊密型醫(yī)聯(lián)體。

并且在醫(yī)聯(lián)體，特別是緊密型醫(yī)聯(lián)體內要“探索實行醫(yī)聯(lián)體內部各醫(yī)療機構藥品、耗材、設備等統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送”。

福建省去年底，福建省人民政府發(fā)布了《2017年福建省人民政府辦公廳關于印發(fā)福建省推進醫(yī)療聯(lián)合體建設和發(fā)展實施方案的通知》,明確全省三級公立醫(yī)院全部參與醫(yī)聯(lián)體建設，每個設區(qū)市至少選擇一個縣(市、區(qū))開展縣域緊密型醫(yī)療共同體(以下簡稱醫(yī)共體)建設試點，建成一個有明顯成效的醫(yī)共體，鼓勵醫(yī)療資源充裕的縣(市、區(qū))建設多個緊密型醫(yī)共體。

明確建立緊密型醫(yī)聯(lián)體內部統(tǒng)一的藥械采購機制，實行藥品、耗材聯(lián)合采購與配送;醫(yī)保對緊密型醫(yī)聯(lián)體采取打包支付，建立“統(tǒng)一預算、總額預付、超支不補、結余留用”機制;醫(yī)聯(lián)體內部可按照資產處置相關規(guī)定，將閑置設備、設施流轉到急需的醫(yī)療衛(wèi)生機構。

——————轉自環(huán)球醫(yī)療器械網